Enquanto seu papel estratégico está centrado na criação de valor através da Tecnologia da Informação, provendo alinhamento entre negócios e tecnologia, identificando oportunidades de melhorias em seus processos e modelos de operação e gestão, seu papel tático esta em gerir eficientemente os recursos tecnológicos, a fim de garantir disponibilidade, qualidade e agilidade, tanto no desenvolvimento de aplicações, quanto na manutenção evolutiva de seus legados em alinhamento com as mutantes necessidades de negócio.

O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da Informação.

O atual papel do CIO deve ser cada vez mais ficar em contato, interagir com seus colegas de áreas de negócio, outros C*Os, absorvendo e entendendo os processos de negócio, suas necessidades atuais e futuras, realizando suas prioridades estratégicas, assim como trabalhando em conjunto na formulação do planejamento estratégico corporativo e das áreas de negócio.

A estratégia passou de uma simples referência a ser seguida para um desafio real de geração de valor para a empresa. Não basta “somente” manter a empresa funcionando. É preciso gerar diferenciação, vantagem competitiva tanto para produtos e serviços, como para unidades de negócio, quanto para a empresa como um todo, seja pela redução de custos em função do aumento da eficiência em processos de negócio, quanto pela aplicação de tecnologias inovadoras que mudam a maneira como as atividades e tarefas são feitas.

Neste contexto podemos destacar os 10 principais desafios do CIO para 2010-2011, a saber:

1. Alinhar-se aos objetivos corporativos e ao modelo de negócio
2. Conciliar planejamento e capacidade de inovação em curtíssimo, curto, médio e longo prazo
3. Gerir os recursos financeiros e recursos humanos, parceiros e fornecedores, projetos e demandas, dentro de padrões excelentes de governança e compliance e a partir de indicadores de negócio
4. Controlar custos e orçamentos e ser capaz de demonstrar o valor gerado e protegido
5. Usar a tecnologia disponível orientado a resultados tangíveis
6. Conseguir desenvolver redes colaborativas eficientes e extrair valor dos dados não estruturados
7. Adequar-se e/ou obter consenso na relação capacidade de entrega X velocidade de entrega demandada pelos clientes internos, desenvolvendo alternativas confiáveis de produção e gestão do pipeline de TI (gestão da capacidade X contingências de produção)
8. Priorizar a produção e gerir eficientemente o backlog de demandas do negócio e dos diversos clientes internos, com clara visão do que é estruturante, do que é quick-win e do que é inovador
9. Prover visibilidade e transparência dos projetos a seus clientes internos, comunicando-se com eficiência, na linguagem do negócio
10. Prover consistência com a máxima flexibilidade possível, sem colocar em risco a segurança

Os CIOs de hoje devem ter suas cabeças voltadas para a estratégia, porém com seus pés firmemente plantados em bases solidas de operações. A preocupação com a demonstração do valor gerado e protegido deve ser uma constante. Neste universo de demandas crescentes e cada vez mais complexas e críticas para a organização, o CIO se colocar em cheque diariamente em temos de capacidade produtiva e de entregas, assim como de gestão e transparência. Cenário difícil, sem dúvida. Mas é esse o novo job-description para quem quer ser CIO, um Super-Cio.

O histórico de inovação, valor e resultados gerados pela Apple corroboram a tese de que Steve Jobs foi um grande empreendedor, mas também um dos principais CEOs desta década. Jobs mudou sensivelmente as indústrias de telefonia celular, fonográfica, de filmes e programas de TV, editorial, dentre outras. No entanto, ele não será mais o líder da empresa, porque faleceu semana passada.Qual o impacto disto para os colaboradores da Apple? E para seus consumidores e acionistas? Quais lições podemos extrair deste episódio? O objetivo deste artigo é analisar algumas destas questões.

Colaboradores da Apple: o histórico de inovação, perfeccionismo e adoração ao design deve continuar pois agora isto faz parte da Cultura Apple

O impacto da perda de Steve Jobs é, sem dúvida, negativo. No entanto, devemos nos lembrar que Steve Jobs não trabalhava sozinho. Entre seus principais ativos estão a capacidade de montar equipes e de incutir nelas uma cultura de inovação, perfeccionismo e adoração ao design. Defendemos a tese de que um executivo de alta performance é aquele que é capaz de entregar simultaneamente (dentre outras coisas), resultados superiores para a empresa e formação de outros profissionais de alta performance.

Acreditamos que Jobs tenha recebido crédito, indevidamente, somente por parte desta equação. Afinal, alguns dos elementos do DNA de Jobs, associados à curva de aprendizado da empresa nos últimos anos, contribuíram para a formação de uma “cultura Apple”, muito particular e perceptível. Além disto, há cerca de 3 anos foi criada a Apple University, cujo dean é o ex-reitor da Yale School of Management, Joel Podolny. Seu objetivo é escrever uma série de cases internos sobre as mais importantes decisões da Apple em sua história recente.

O resultado deste trabalho pode ser conferido em uma matéria da Fast Company que afirma que “a Apple é sobre a construção de produtos maravilhosos, intuitivos, que mudam a vida das pessoas e que as pessoas amam.”

Desta forma, acreditamos que, pelo menos, no médio prazo veremos a continuidade do histórico de inovação, perfeccionismo e adoração ao design pelo time da Apple.

Consumidores & Concorrentes: assim como Roma, a Apple não foi construída em 1 dia… e tampouco será destruída em 1 dia

A adoração dos produtos Apple pelos consumidores é o resultado de um ecossistema complexo que inclui:

1. Gestão exemplar dos Ativos Intangíveis como Marca e Inovação
2. A marca mais valiosa do mundo em 2010
3. Produtos de qualidade como iPod, iPad, iPhone, iCloud e afins
4. Usabilidade superior, design diferencial, reusabilidade e redução de complexidades no centro da proposta de valor
5. Canais de distribuição eficientes e valorizados (Lojas Apple Store, iTunes e parcerias com top varejistas ao redor do mundo)
6. Visão de Mundo / Espírito / Jeito de Ser de Steve Jobs

Além disto, devemos ter como premissa que a equipe de colaboradores da Apple tenderá a dar continuidade ao seu histórico de alta performance, porque o espírito de Jobs está impregnado na cultura da empresa e repetidamente valorizado por seu atual CEO Tim Cook.

Desta maneira, acreditamos que as vendas da empresa não deverão ser muito afetadas e os produtos continuarão a ser esperados ansiosamente e comprados rapidamente pelas pessoas, mesmo custando muitas vezes mais que os produtos concorrentes, desde que consigam ciclo a ciclo manter o nível histórico de qualidade associado aos produtos e tecnologias Apple.

Acionistas: o show deve continuar… Ou não?

Realizar previsões sobre expectativas de resultados para acionistas é sempre uma tarefa árdua. Paradoxalmente, a continuidade da performance dos colaboradores e a continuidade da demanda por produtos Apple não deverão ser suficientes para garantir a continuidade da valorização das ações da empresa, pois os “humores” do mercado acionário são altamente influenciados por outros fatores, dos quais destacamos dois.

O primeiro fator é a performance dos concorrentes, notadamente Google e Samsung (isto sem mencionar Facebook, Microsoft e Nokia). Estes gigantes são adversários importantes e não economizarão esforços para conquistar parte do market share da Apple em seus respectivos mercados.

O segundo fator é a questão do desempenho da economia. Os resultados da Apple são cada vez mais dependentes das vendas para segmentos de classe média em países emergentes e, portanto, mais suscetíveis a uma possível desaceleração da economia.

E que lições podemos aprender disto? Plano de Sucessão, Gestão do Conhecimento e Ativos Intangíveis

A primeira grande lição que podemos tirar deste episódio está relacionado à continuidade do negócio. Sabemos que ninguém é eterno e, tampouco, insubstituível.

O sucesso de Tim Cook e dos novos produtos e tecnologias Apple nos próximos 18 meses determinarão se o plano de sucessão construído por Steve Jobs foi assimilado pelo mercado e, portanto, bem sucedido. Além disso, a implementação de programas de Gestão do Conhecimento formam as bases que garantirão a continuidade dos resultados da Apple, assim como o cultivo do legado de Steve Jobs.

A segunda grande lição está relacionada à Gestão dos Ativos Intangíveis. A gestão da Apple tem sido brilhante em diversos aspectos, mas é indiscutível que a gestão de alguns de seus ativos intangíveis estratégicos, como Marca, Inovação, Design e Canais estão entre estes aspectos.

A terceira grande lição da Apple é a reinvenção. Afinal de contas, a empresa praticamente falida em meados da década de 1990 é hoje a companhia de maior valor de mercado no mundo. Esta reviravolta foi alcançada com método e gestão, associados a uma forte liderança, brilhante e carismática, e a estratégias de inovação baseadas em ecossistemas altamente eficientes (vide I-Tunes-I-Pod), capazes de gerar riqueza com enorme rapidez. Pense bem: houve mágica? O que a Apple atingiu nestes anos é impossível? Sua empresa teria condições de se reinventar desta forma?

Ou seja, a Inovação é ativo estratégico e essencialmente de longo prazo, pois o processo de combinação de paradigmas e paradoxos – no padrão da antiga dialética grega tese, antítese e síntese – demanda muitos esforços (tanto de inspiração quanto de transpiração) para se consolidar em uma nova, única e, em alguns casos, revolucionária proposição.

Clayton Christensen, pesquisador da Harvard Business School, resolveu explorar um ponto inquietante sobre a Inovação até então sem resposta: porque as empresas líderes de mercado em seus setores de atuação, do dia para a noite, sem razões claras (como má gestão, fraudes, investimentos errados, arrogância, executivos exaustos, etc), sumiam do mapa, deixavam de existir?

Para poder estudar o fenômeno em seu ciclo completo, Christensen procurou uma indústria que pudesse refletir, em um período curto de tempo, um processo integral com começo-meio-fim de uma empresa líder.

Christensen escolheu o mercado de Disk Drives que é, dentre todas as ligadas a TI, a indústria em que as mudanças tecnológicas, estruturas de mercado, alcance global e integração vertical eram mais violentamente penetrantes, rápidas e inflexíveis nos menores espaços de tempo.

Após estudar a indústria por 20 anos, de 1975 a 1995, em todos os seus ciclos e líderes, Christensen chegou ao que convencionou de Dilema da Inovação.

Segundo ele, o Dilema da Inovação é um ponto de decisão fatal que as empresas líderes desse mercado chegavam inevitavelmente com seu crescimento e sucesso comercial. Eis o dilema: por que essas empresas que se tornavam líderes no mercado de Disk Drives, com o maior orçamento para P&D, geralmente criadoras das tecnologias de ruptura em seus laboratórios altamente equipados, acabavam sendo surpreendidas e derrotadas rapidamente por players pequenos, com tecnologias imaturas, muito menos dinheiro, que, como franco-atiradores, iam a mercado e implementavam as rupturas tecnológicas que canibalizavam o modelo vigente das empresas líderes?

A conclusão foi alarmente: as empresas líderes, com seus acionistas racionais, excesso de capital e grandes clientes para atender, acabavam, na grande maioria das situações, por decidir não investir e lançar novas tecnologias de ruptura que elas mesmos criavam em seus laboratórios, receosas de que seus grandes clientes vissem no incentivo dessas tecnologias riscos importantes que os motivasse a trocar de fornecedor, uma vez que já estavam “acostumados” ao padrão tecnológico vigente.

Em outro prisma, a decisão racional é simples: qual CEO ou CIO, em sã consciência, preferiria investir U$1 em uma nova tecnologia, não provada, não testada (e que de cada 10, 9 falham), a investir esse mesmo U$1 no incremento de um produto/tecnologia já testado e validado por grandes clientes que, uma vez melhorado, iria atender melhor ainda a esses clientes (porque é o que eles esperavam) e aumentar as vendas ou o pocket-share? Notícia ruim: reféns dos grandes clientes, as grandes empresas líderes de mercado abriam mão de inovar!

E como fica a chamada TI Corporativa neste espectro? Podemos classificar os modelos de negócios das empresas olhando a TI basicamente de duas maneiras: TI de Ruptura e TI de Incremento.

A TI de Incremento é aquela adotada por corporações com objetivos de ganhos de produtividade, eficiência, redução de custos ou mesmo normatização de qualidade. São, portanto, projetos voltados à substituição e/ou otimização de processos e fluxos destas empresas com suas cadeias de valor, principalmente com stakeholders internos, fornecedores e clientes. Esses modelos de negócio são melhorias e evoluções de modelos existentes nessas empresas, mas não representam, de fato, inovação de ruptura. Aqui, podemos citar tecnologias como ERP, Supply Chain, CRM e BI, dentre outras.

Já a TI de Ruptura tem como objetivo reescrever ou criar novos modelos de negócio e operações, seja pela darwinização dos modelos existentes, seja pela exploração de novas oportunidades e possibilidades. Estes, ao contrário, são modelos de negócio que têm como premissa a quebra da lógica tradicional vigente, redefinindo completamente as relações e ordens de grandeza da empresa com sua malha mercadológica. São exemplos de ruptura, tecnologias de Convergência, Mobilidade, SOA e Web 2.0.

Abaixo, modelo gráfico que mostra com clareza essa distinção:

A base da pirâmide é composta por projetos que utilizam a TI como meio, como incremento, a chamada TI de Substituição e Operações. O topo da pirâmide, que responde pelas tecnologias de ruptura e inovação, é a chamada TI Estratégica. Já no meio do desenho, da TI como Ambiente, é que temos a convivência de ambas as situações, onde, dependendo da empresa, da indústria e da forma de adoção da tecnologia, temos então seu caráter mais de ruptura ou mais de incremento.

O CIO, em sua rotina de decisões e prioridades estratégicas, deve compreender a relevância dos investimentos de médio e longo prazo em Inovação e Diferenciação – buscando geração e proteção de valor e vantagem tangível e intangível. Dessa forma, as prioridades táticas e operacionais – derivadas de modelos, arquiteturas, projetos, processos, fluxos, etc – adquirem maior aderência e significado para obtenção de maior competitividade sustentável e visão de custo-benefício.

A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral (da década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às corporações a obrigação de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratégias, planos e orçamentos às realidades que se apresentam, o que muitas vezes – como nos últimos meses – tem significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal.

Isso também tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informação, Internet e demais plataformas que garantem a eficiência do modelo de negócios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva.

O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias de negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a redução real de custos produtivos e indiretos.

Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração informacional via TI e Internet – ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo responsável e, portanto, financiamento a mais produção…

O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos, financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da crise do subprime.

É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos negócios são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiança em instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados, e não foram.

O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e Madoff despencou – com muitos tantos – de suas egípcias pirâmides de vigarices.

Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém fundamentado em resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento, pecou por trair seus próprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na subprime, consideráveis quantias de recursos.

Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até Jul/10), a negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais alto. Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias, resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente nas multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados neste primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como meta).

Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-estrutura e nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de modernidade e investimentos abrirão o bico.

Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2014, e será, em menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos mercados internos e de consumo de baixo ticket médio.

Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer uma crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, não é na crise que se cresce?

Direcionar a convergência digital (ferramentas, ambientes, funcionalidades, devices, redes, soluções etc) para a convergência de negócios é o principal desafio, esteja a inovação convergente relacionada ao core business da empresa ou não – ou seja, alinhada à sua missão, objetivos, produtos e serviços ou com impacto restrito à otimização de seus processos corporativos, às atividades de gestão, aos meios e veículos de comunicação interna, etc. Assim, adotar as novas tecnologias e práticas convergentes se torna cada vez mais uma prerrogativa para a inovação consistente.

Inovação, por sua vez. é ativo de valor essencial para a estratégia de qualquer organização, uma vez que representa a fonte principal da diferenciação necessária para sua sobrevivência tanto no curto quanto no longo prazo

Ou seja, a Inovação é ativo estratégico e essencialmente de longo prazo, pois o processo de combinação e/ou quebra de paradigmas e paradoxos – no padrão da antiga dialética grega tese, antítese e síntese – demanda muitos esforços (tanto de inspiração quanto de transpiração) para se consolidar em uma nova, única e, em alguns casos, revolucionária proposição.

Nesse ponto, é relevante destacar que a sobrevivência do hoje (curto prazo) é decorrência dos investimentos em Inovação realizados no passado.

A convergência com todo e qualquer equipamento eletronicamente habilitado (eletricamente habilitado, para ser mais preciso) é necessária. Mas antes de ser necessária, ela é inexorável, pelo simples motivo de que a Internet/Web/Redes, em sua função Digital, é uma expressão da própria essência conectada do ser humano em seus papéis de indivíduos, clientes, consumidores, funcionários, acionistas, cidadãos, etc, seja esta conexão:

• Interna… aos seus valores, princípios, crenças, ideais, desejos, necessidades, percepções, sonhos, interesses, enfim, todas as expressões derivadas da individualidade e
• Externa… para compartilhar tais expressões com seus semelhantes e colaborar criativamente para a concepção de novas propostas, tendências e movimentos para assim, co-construir o futuro.

Tal ciclo – indivíduo para a coletividade, coletividade para o indivíduo – tem sua velocidade determinada pelo grau de facilidade (e ausência de ruído) que a conexão propicia. Na prática – nos equipamentos que permitem tal conexão, mais especificamente nas suas características e funcionalidades.

Assim como na física, é necessário ter os elementos certos para gerar o impacto desejado. E a equação para o sucesso na convergência é simples: garantir que as funcionalidades que estiverem disponíveis, através dos equipamentos, sejam aquelas que atendem (ou mais bem atendem) as necessidades, interesses e finalidades de um determinado indivíduo, em um determinado momento.

Quanto mais assertiva esta equação, maiores as possibilidades o indivíduo terá (e maiores as possibilidades de sucesso e perpetuidade que um novo equipamento ou tecnologia terá no mercado).

Hoje, quando se pensa em convergência, essencialmente a Mobilidade Digital e seu impacto em todo e qualquer sistema econômico, social e ambiental vem à pauta. A capacidade de inovação, transformação e revolução que a aplicação da função de mobilidade à convergência é tão significante que pode ser comparada à invenção do rádio, televisão, satélites.

Implementar a inovação convergente (seja através da mobilidade digital ou de outra função semelhante) esbarra, em primeira instância, em questões tecnológicas de ordem sistêmica e de arquitetura, mas também em sua finalidade, aplicação e usabilidade. A convergência, em oposição aos modelos verticais de sistemas e soluções, deve estar lastreada em infra-estruturas integradas de larga escala que permitam o roteamento da massa de dados, informações e conteúdos convergentes produzidos por seus usuários, bem como a integração dos serviços corporativos em uma plataforma acessível através de qualquer device.

Falar é fácil, modelar e implementar tais soluções, considerando o parque tecnológico instalado e a natureza dos legados, nem tanto, dada a disrupção que os novos modelos tecnológicos podem trazer.

A massificação da Web como meio de comunicação, interação, busca de informações e entretenimento tem acelerado sobremaneira a disseminação e compartilhamento da informação, possibilitando que cada indivíduo conectado à rede possa ser um agente ativo, um hub de informações interconectado a diversos outros colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros… enfim, à toda a sua rede de relacionamentos.

Ferramentas e dispositivos de comunicação móvel, assim como ambientes cada vez mais convergentes, são cada vez mais importantes para o sucesso profissional de colaboradores e executivos, uma vez que a necessidade por informações, colaboração e comunicação é variável mais e mais decisiva e impactante na competitividade pessoal e, por decorrência, corporativa.

Com a evolução dos ambientes e tecnologias baseadas na Web, a integração de dados e informações proporcionaram maior agilidade, prontidão, melhor planejamento, custos menores e melhor atendimento e colaboração entre todos os envolvidos nas diversas cadeias de valor, propiciando melhores índices de níveis de serviços, redução nos custos de processamento, armazenamento e distribuição e uma maior capacidade de gerar, tratar e utilizar informações entre fornecedores e clientes.

Não somente as formas de comunicação, interação e relacionamento mudaram, como também indústrias inteiras foram afetadas pela mobilidade, pelo acesso e utilização anytime-anywhere da comunicação, da informação, dos aplicativos e ambientes, efetivamente mais convergentes.

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica de uma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantes multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, revele-se o conhecimento individual, ao passo que potencializa o conhecimento corporativo. Vídeos, áudio e animações passam mensagens e conhecimentos mais lúdicos, sem perder a seriedade de seu propósito.

Tecnologias como Cloud Computing presumem que não mais precisaremos ter softwares, sistemas, aplicativos, hardwares e arquivos em nossos computadores. Agora, eles estarão em algum lugar, mais precisamente na “nuvem”, formada por uma intrincada rede de servidores, computadores e plataformas que, interconectados, possibilitam a entrega de aplicativos de edição de texto, planilhas, apresentações, edição de imagem, softwares de gestão de relacionamento com clientes, dentre outros. Assim, softwares e aplicativos podem ser utilizados ou acessados remotamente, num modelo de serviços onde o usuário paga pelo uso e não pela posse, acessa a informação desejada sem a necessidade de pesados sistemas e potentes hardwares. De posse de um browser e uma boa conexão à Internet, acessa-se um computador de alta performance, sem a necessidade de altos investimentos em hardware.

A adoção em massa dos meios digitais fez surgir novos elos nas cadeias de valor, ressaltando a importância de agentes que passaram a ser ativos e decisivos nos resultados de percepção de imagem, credibilidade e posicionamento das empresas. No mundo digital, as redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados.

Não há dúvida que a convergência digital aliada à mobilidade gera ganhos em toda a cadeia de valor, promovendo maior eficiência, produtividade e competitividade, além de ampliar consideravelmente as oportunidades de utilização e aproveitamento dos benefícios diretos decorrentes deste novo cenário convergente.

Este é um setor onde novas tecnologias e serviços estão sempre sendo disponibilizados com o intuito de tornar as atividades de comunicação cada vez mais eficientes e baratas.

Em razão disto, iremos apresentar neste artigo 3 tendências que têm impactado a maneira como indivíduos e empresas se comunicam.

Crescimento da utilização do VoIP e o Recorde de Acesso via Skype

As soluções de VoIP têm sido cada vez mais utilizados em residências e empresas, além de celulares e tablets prontos para videochat. Somente o Skype tem cerca de 117 milhões de usuários ativos em todo o mundo e, recentemente, estabeleceu um novo recorde quando cerca de 29,5 milhões de usuários estavam conectadas ao software em fevereiro de 2011.

A compra da Skype pela Microsoft e o recente lançamento do Gmail Phone irão popularizar ainda mais a utilização de computadores e tablets para realizar e gerenciar chamadas. Utilizar o telefone será cada vez mais similar a utilizar o email.

Até a Comunicação vai para a Nuvem – Communications as a Service – CaaS

A comunicação vai para a nuvem. A migração das soluções de comunicação para a nuvem será cada vez mais considerada como alternativa para empresas de todos os tamanhos, pois as soluções em cloud oferecem capacidade de rápida expansão, flexibilidade, controle de custos e redução de despesas.

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Segundo o Gartner, o mercado mundial de CaaS deve crescer de UDS 250 milhões em 2007 para cerca de USD 2,3 bilhões ao final deste ano, o que representará um CAGR de 105% no período. Previsões da E-Consulting apontam que o mercado poderá chegar a USD 4 bilhões em 2013.

Empresas que utilizam soluções de CaaS podem utilizar serviços como controle de chamadas via desktop, unified messaging e fax via desktop. Além disto, soluções de CaaS tem um conjunto de serviços para automação de call center tais como gravação de chamadas, roteamento de multimídia (e-mail e chat de texto), web chat, gestão de workforce e integração com a tela do operador.

Mobile Commerce – O Celular como Plataforma de Pagamento

A combinação de melhores aparelhos, novos serviços e mudanças na infra-estrutura de rede móvel (como redes 3G e 4G) têm acelerado a utilização de soluções de pagamento mobile.

Um fato curioso é que, segundo pesquisa divulgada pelo grupo alemão GfK, o Brasil e a China estão entre os países com maior interesse em utilizar seus telefones celulares como meio de pagamento de serviços. Segundo este estudo, a razão disto é o menor acesso e o custo de utilização de serviços de cartões de crédito.

Convergência

O setor de telecomunicações está no epicentro do fenômeno da convergência, duelando e se somando com aos setores de mídia, internet, entretenimento, financeiro e de produtos eletrônicos. E, naturalmente, tudo isto envolto em informação e conhecimento.

Em razão disto, nos parece seguro assumir que o setor de telecomunicações será cada vez mais um dos meios habilitadores para o maior desempenho das empresas e de indivíduos. Será por meio de suas redes de infra-estrutura que as atividades de criação e compartilhamento de conhecimento, inovação e colaboração irão acontecer.

Interessado em saber mais sobre o setor de telecomunicações e o fenômeno da convergência? Acesse: www.e-consultingcorp.com.br

É certo que a Web2.0 é a plataforma mais recente da convergência. Mas onde este movimento está nos levando?

A convergência é assunto discutido há muito tempo. Os recursos tecnológicos sempre foram o grande recurso para sua viabilização. Talvez, a pedra fundamental disso tenha sido inclusive o próprio cinema, que foi pioneiro em juntar imagem (em movimento) e som (voz, música).

De lá pra cá, são recursos multimídia diversos que já conseguem provocar mais que os sentidos visual e auditivo; hoje, já se fala em cheiros à distancia e devices interativos e biométricos dos mais diversos para o tato (a começar pelas aplicações para deficientes visuais).

As aplicações da convergência sempre tiveram foco em entretenimento e no suporte às Vendas das empresas. Afinal, maravilhar os sentidos sempre foi um recurso altamente valioso da comunicação e vendas.

A Web 2.0 só veio somar neste ciclo virtuoso da completude mediática. A convergência agrega aos seus encantos todos os recursos da web 2.0 de natureza compartilhada, colaborativa e de engajamento .

• Modelos de Negócio Convergentes

Olhando para o mercado, podemos notar que Modelos de Negócio Convergentes sempre tiveram o perfil central em distribuição de conteúdo. Como vimos anteriormente, eles podem ter o formato de entretenimento ou de comunicação.

No primeiro, o espetáculo é foco de desenvolvimento do produto. O objetivo é criar um show. No segundo formato, o foco está na distribuição de informação. Os dois conceitos e abordagens hoje praticamente se confundem e fazem do espetáculo ou da relevância da informação passada o gancho ou gatilho para alguma comercialização: aproveitando seu tempo para comerciais ou através de pagamento formal para acesso.

Desta maneira, três indústrias entenderam essa simbiose mais rapidamente e têm sido alvo de consolidações corporativas nos últimos tempos:

-          Indústria publicitária (conteúdo): agências, empresas de marketing direto,…

-          Indústria Mediática (formatos, canais e conteúdo): TV, jornal, revista, radio, internet,…

-          Indústria de Telecomunicações (formatos, canais e conteúdo): Telefone fixo, telefonia móvel, telefonia a rádio,…

• Convergência em Vendas e Comunicação

A convergência se materializou de maneiras diferentes para atender às necessidades de Vendas e Comunicação das empresas.

Para Vendas, encontramos hoje:

-          Displays Multimídia: exibindo em televisões cada vez mais baratas, produções cada vez mais sofisticadas em produção e qualidade de som/imagem;

-          Tótens: permitindo acesso a conteúdo detalhado, interativo e altamente estimulante, integrado com recursos de compra online (ou compra sem contato humano – contactless payment);

-          Vídeos interativos: a possibilidade de interagir com cenas em vídeos ou então poder personalizar a veiculação de conteúdo em vídeo já é realidade. Em paralelo, está cada vez mais próximo o momento de termos a tal TV Interativa (onde se poderá clicar em qualquer elemento da tela para poder obter mais detalhes ou comprar diretamente pela TV).

Quanto a modelos de Comunicação, alguns recursos típicos são mais presentes:

-          TVs em elevadores: viraram uma febre, entregando notícia atualizada e personalizada ao perfil do visitante. Esta plataforma permitiu veiculação de publicidade e promoção em diversos formatos audiovisuais, permitindo sugerir ao cliente a consulta a canais ditos tradicionais, a partir de uma mídia externa;

-          Modelos virais em vídeo: os modelos virais tiram agora proveito dos recursos convergentes. Aquela sacadinha de uma publicidade, aquela estória absurda, circula pelos mais diferentes formatos, nos mais diversos canais e fortemente pela Web;

-          Podcasts: para citarmos um formato puramente de Internet. Este formato levou o rádio para Web. A facilidade de uso dos recursos Web 2.0 e da gravação de áudio colocou a disposição dos consumidores recursos permitindo a qualquer um transmitir sua programação. O fenômeno da convergência também passa pela alta capacidade atual de massificação de conteúdo.

E a Web2.0, onde entra?

A Web2.0 tem por característica primordial promover forte interação do canal com seu usuário. Por conseqüência, seus recursos somaram à forte vocação da convergência:

-          Forte capacidade compartilhamento: ganho de velocidade e facilidade de publicação de conteúdo, a própria estrutura de atuação dos usuários em rede fazendo qualquer buzz ou viral expandir-se em velocidade exponencial, tudo isso com benefícios de suporte a todas as mídias ricas disponíveis;

-          Forte capacidade de interatividade: comentar, compartilhar conteúdo, marcar uma pessoa, a Web 2.0 permite que se contribua com uma informação inicial de maneira aberta e completo. As Redes Sociais são o recurso de grande contribuição, facilitando hoje em dia a identificação dos usuários e criando fluxos de relacionamento claros, determinando redes, grupos e comunidades;

-          Forte capacidade de engajamento: a Internet tem grande capacidade de mobilizar nichos, grupos em torno de temas que os sensibilizem. A Web 2.0 transforma a convergência em ferramenta para temas de relevância, congregando pessoas e criando forças produtivas, motoras e muito motivadas em prol das causas mais diversas. Se marcas e produtos conseguirem se apoderar destas bandeiras, terão oportunidade de surfar com maior competência esta onda.

Desta maneira, a Web 2.0 tornou-se central em qualquer visão Multicanal ou visão de integração de esforços de Marketing. A Web2.0 é multiformato, multiplataforma e multiusuário, mas principalmente é one-to-one, segmentada, controlada e, por conseqüência, muito eficiente.

Por conta desta força, a Web está se transformando em ambiente, em suporte. As outras mídias estão indo para Internet, tão mais rica em recursos/formatos e tão mais pronta para segmentação e individualização de oferta. Não à toa, as novas televisões já vêm de fábrica, com acesso à Internet, com acesso a serviços convergentes da Internet (YouTube, Mensengers, Redes Sociais, entre outros).

Neste mundo de hoje em que a Web2.0 é interação e a Web é ambiente, a convergência é formato e o conteúdo é total.

Neste contexto de resultados e valor gerado ou protegido pela TI como Área Meio (Enabler), o principal e mais importante stakeholder é o cliente (Área atendida pela TI) e sua percepção em relação à TI se caracteriza como um dos principais e mais importantes ativos intangíveis que se possa ter, e, como tal, deve ser gerido e mensurado.

Seguem abaixo os 10 Mandamentos da Gestão do Valor da TI como Área Meio (Enabler).

1.    Posicione-se corretamente na arquitetura corporativa

• Identifique as principais necessidades e expectativas de clientes e fornecedores (internos e/ou externos)
• Posicione-se de forma a ter uma clara proposta de valor para todos os seus públicos de relacionamento
• Exerça seu posicionamento demonstrando alinhamento e transparência com o direcionamento estratégico corporativo

2.    Compreenda a cadeia de Valor potencializada pela TI

• Conheça sua cadeia de valor e defina papéis e responsabilidades claras e objetivas a todos os seus agentes de relacionamento
• Identifique e gerencie aspectos críticos relacionados a entregas e expectativas de seus públicos

3.    Formalize o que se espera da TI como Área Enabler

• Estabeleça regras e processos formais para requisições, prazos de atendimento, escopo de entregas e benefícios a serem alcançados
• Crie ou faça valer Acordos de Nível de Serviço (SLAs) para as principais etapas e entregas em toda sua cadeia de valor

4.    Identifique como as entregas da TI são percebidas e tangibilizadas por seus clientes internos

• Identifique e compreenda o real impacto que a TI tem nas diversas áreas/departamentos internos, assim como na satisfação e percepção de valor de clientes e demais agentes de relacionamento de externos
• Lembre que valor é algo atribuído por um terceiro a um produto ou serviço que oferece algum tipo de utilidade funcional
• Utilize pesos e ponderações conforme as necessidades e direcionamentos estratégicos da empresa e demais stakeholders

5.    Traduza termos e ações técnicas para o contexto de negócios

• Fale a linguagem de negócios e lembre que a tecnologia, via de regra, é meio para potencializar, viabilizar e melhorar os negócios
• Comunique-se de forma clara e não técnica. Sopa de letrinhas, indicadores técnicos ou explanações complexas sobre tecnologias, sistemas etc valem para a área de TI… mas a grande maioria de seus clientes internos não as entendem e, portanto, não percebem valor nisso. Adeque a linguagem e forma ou então continuará a não ter a valorização devida
• Identifique o valor gerado pela TI, pesquise os impactos derivados de suas ações e projetos e os contextualize sob a ótica de negócios para seus públicos de interesse

6.    Crie indicadores e métricas associadas aos benefícios esperados por seus clientes

• Métricas e indicadores técnicos que demonstram a performance de per se, sem que exista uma correlação direta com impactos nos negócios, não são devidamente valorizados pelas áreas de negócio
• Crie indicadores relativos e comparáveis com parâmetros golden-standard de mercado, internos ou competidores diretos
• Demonstre de forma objetiva como está o desempenho e a evolução da TI em relação às expectativas e necessidades da empresa

7.    Comunique-se de forma clara, interativa e contínua

• Estabeleça canais, fóruns, comitês e ambientes de comunicação com seus agentes de relacionamento. Mantenha recorrência e reforce a importância da participação ativa de todos os envolvidos
• O que não é percebido não tem valor… e para ser percebido, precisa ser conectado e comunicado

8.    Apresente e comprove os resultados gerados pela TI

• Estabeleça redes, fóruns específicos e/ou canais de comunicação e documentação para que a performance e o valor aportado pela TI sejam apresentados a seus principais clientes e stakeholders
• Desburocratize o acesso e o relacionamento com a TI, já que proximidade e compreensão das necessidades e particularidades do negócio geram melhores resultados para ambos
• Crie formas e canais para o compartilhamento evolutivo de conhecimento e demais informações relevantes durante todo o processo de atendimento a seus clientes
• Crie pautas específicas para cada um de seus públicos de relacionamento
• Desenvolva documentos e relatórios práticos, regrados e confiáveis acerca das atividades e resultados

9.    Adote a transparência e a verdade como regra de atuação da TI

• Sempre priorize a transparência na demonstração dos resultados conquistados, sejam eles bons ou ruins
• Identifique o valor gerado pela TI, pesquise os impactos derivados de suas ações e projetos e os contextualize sob a ótica de negócios para seus públicos de interesse
• Dados e informações técnicas, por mais relevantes que sejam, nem sempre são compreendidas por seus públicos de relacionamento. Disponibilize informações adequadas e relevantes as necessidades e compreensão de seus agentes de relacionamento

10.     Demonstre a Valor Gerado e Protegido pela TI

•  Conecte a TI com as metas estratégicas da companhia, a partir do modelo vigente (Ex. BSC)
• Identifique as alavancas de valor e resultado e conecte a TI, via indicadores, a essas alavancas
• A TI Gera e/ou Protege Valor, podendo ser de forma tangível ou intangível; porém, ambas as contribuições de Valor que a TI aporta devem ser “traduzidas” em números e benefícios… e demonstradas aos seus públicos de relacionamento de acordo com os benefícios entregues
• A TI deve estar e demonstrar contribuição de valor ao negócio de acordo com as metas do negócio e não somente das entregas de ferramentas, sistemas, ambientes, softwares, etc
• Quanto mais integrada e participativa no contexto estratégico da empresa a TI estiver, melhores serão as chances de ter seu valor devidamente construído e entregue